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Projektmanagement-Interview mit Dr. Christian Eisenschink

Dr. Christian Eisenschink (www.dr-eisenschink.de) ist seit über 15 Jahren als freiberuflicher Unternehmensberater, Managementtrainer, Lehrbeauftragter an öffentlichen und privaten Fachhochschulen sowie als Dozent für IHK-Abschlüsse tätig. Darüber hinaus leitet er seit 2002 die Regionalgruppe Regensburg der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., ist zertifizierter Lach-Yoga-Trainer, auditierter Berater der KfW-Bank und Autor von Fachbeiträgen zu ökonomischen Themen. Zu seinen Kernkompetenzen zählen u. a. Projekt-, Qualitäts- und Prozessmanagement, quantitative und qualitative Analysen, Organisationsuntersuchungen, Führung, Unternehmensethik sowie Teamentwicklung, Kreativitätstraining und Optimierung der Unternehmenskultur durch Lachen.

Can Do: Herr Dr. Eisenschink, was sind aus Ihrer Sicht die wesentlichen Gründe für das Gelingen bzw. Scheitern von Projekten?
Dr. Christian Eisenschink: Ein ganz wesentlicher Grund, ob ein Projekt gelingt oder scheitert, ist die Unternehmenskultur bzw. die Projektkultur, also das Zusammenspiel der Mitarbeiter innerhalb eines Unternehmens. Die einzelnen Teammitglieder müssen miteinander harmonieren. Tun sie das nicht, was sich beispielsweise in einer mangelhaften Kommunikation widerspiegelt, kann dies ein Projekt scheitern lassen. Weitere Faktoren – „harte Faktoren“ -, die häufig ein Projekt gefährden, sind ein mangelhaftes Risikomanagement oder die ungenügende Einbindung der Stakeholder.

Can Do: Was macht einen guten Projektmanager aus? Über welche Eigenschaften sollte er verfügen?
Dr. Christian Eisenschink: Ein Projekt ist ein außergewöhnliches, neuartiges und komplexes Vorhaben. Auf Projektmanager kommt also eine nicht alltägliche Aufgabe zu, die normalerweise einige Überraschungen mit sich bringt. Daher muss der Projektmanager über eine gewisse „Chaosbereitschaft“ verfügen, er muss sich im Klaren darüber sein, dass sein Projekt von der ursprünglichen Planung abweichen wird. Er muss also auf Überraschungen gefasst sein. Dann helfen ihm einerseits seine Risikofreudigkeit und andererseits sein Humor, also die Fähigkeit, manche Dinge einfach gelassen zu sehen und sie nicht zu schwer zu nehmen.
In den seltensten Fällen verlaufen Projekte exakt so, wie sie geplant wurden: Im Projekt-Team kann es zu Konflikten kommen, Ressourcen, also Mitarbeiter, werden krank und fallen aus, Lieferanten können die vereinbarten Lieferzeiten nicht einhalten – Projekte sind wie kleine Kinder. Sie lassen sich nun mal nicht „linearisieren“. Um nicht bereits nach dem zweiten verschobenen Meilenstein einen Herzinfarkt zu bekommen, muss ein Projektmanager dem Unvorhersehbaren mit Humor und Gelassenheit begegnen. Positiv betrachtet bietet Projektarbeit ein ständig neues Umfeld mit neuen Inhalten und so permanent die Chance zur Veränderung und Weiterentwicklung.

Can Do: Das ist einleuchtend, aber wie kann man sich diese Soft-Skills aneignen? Sind Soft-Skills überhaupt erlernbar?
Dr. Christian Eisenschink: Letztlich hilft hier nur „learning by doing“. Der Projektmanager muss sich zunächst bewusst machen, dass sein Projekt nicht 100%ig nach Plan ablaufen wird. Wenn dann die Überraschung kommt, sollte er seine Gelassenheit abrufen können. Das ist vergleichbar mit einem Marathon-Läufer, der aus Erfahrung und von seinem Training weiß, dass er etwa bei Kilometer 30 eine Schwächephase haben wird: Er weiß, dass diese Phase kommt und muss dann nicht beunruhigt sein. Vielmehr kann er sich darauf vorbereiten und vorher bspw. einen Powerriegel essen, um dann gewappnet zu sein. Der Projektmanager muss sein Handwerk verstehen und bei dem Eintritt des Unvorhersehbaren auf die verschiedenen Instrumentarien, die ihm zur Verfügung stehen, zurückgreifen. Durch Erfahrung und die Häufigkeit der Fälle, bei denen man improvisieren musste, wird man gelassener und kann entsprechend überlegter agieren.

Can Do: Welchen Stellenwert haben dann entsprechend die weichen Teilbereiche des Projektmanagements?

Dr. Christian Eisenschink: Grundsätzlich glaube ich, dass die so genannten weichen Faktoren 80% des Projekterfolgs ausmachen. Das liegt in der sehr hohen Komplexität der Projekte begründet. Um dieser Komplexität Herr zu werden, fehlt ein passendes analytisches Instrument. Entsprechend muss diese Kluft über die weichen Faktoren geschlossen werden. Das heißt umgekehrt: Gäbe es ein solches analytisches Instrument, würde der Stellenwert der weichen Faktoren abnehmen. Intuition ist häufig ein Substitut für mangelnde Methoden und Instrumente.
Ein Grundproblem dabei ist, dass die wissenschaftliche Theorie das lineare Denken sowie einen linearen Verlauf als „das Normale“ annimmt. Dies ist aber nicht der Fall, sondern das Gegenteilige: Das Anormale und das Chaotische treten viel, viel häufiger auf – sie sind der Regelfall, das Lineare ist die Ausnahme.

Can Do: Sie sind seit 9 Jahren Leiter der Regionalgruppe Regensburg der GPM und haben schon viele Trends im Projektmanagement kommen und wieder gehen sehen. In welche Richtung entwickelt sich Projektmanagement Ihrer Meinung nach?
Dr. Christian Eisenschink: Die Zahl der Projekte wird weiter zunehmen. Mit der Verbreitung von projektorientiertem Arbeiten wird, so befürchte ich, nach und nach ins Projektmanagement eine Hierarchie eingeführt. Dies ist meiner Ansicht nach bedauerlich, da Projektmanagement ursprünglich einen hierarchischen Bruch im Vergleich zur Linienarbeit ermöglicht hat, der den Projektmitarbeitern Selbstständigkeit, Eigenverantwortung und Freiheit schenkte. Durch das Etablieren von festen Hierarchien im Projektmanagement wird diese Entwicklung konterkariert. Dies ließe sich vermeiden, z.B. wenn man Projekte im Sprachgebrauch nicht mehr inflationär verwenden und so die Zahl der Projekte reduzieren würde. So ließen sich die positiven Entwicklungen, die Projektmanagement mit sich bringt, bewahren: Mitarbeiter partizipieren über das Projektmanagement an den Entscheidungen ihres Unternehmens, sie haben relativ große Freiräume, in denen sie eigenverantwortlich kreativ und dadurch auch produktiv sein können. Projektorientiertes Arbeiten kann den Mitarbeitern wesentlich mehr Freiheit geben – abhängig von ihrem Bildungsgrad bzw. Reifegrad. Dies führt letztlich zu einer weiteren Liberalisierung der Gesellschaft.

Dr. Eisenschink mit einer LachmaskeCan Do: Sie sind zertifizierter Lach-Yoga-Trainer und bieten u. a. auch Lach-Yoga-Kurse für Projektmanager an. Weltweit wird in mehr als 5.000 Clubs das Lachen gelehrt – der Tenor dabei lautet: „Wir lachen nicht, weil wir glücklich sind – wir sind glücklich, weil wir lachen!“ Machen Sie Projektmanager glücklich?
Dr. Christian Eisenschink: Ich möchte hier an dem eben geäußerten Begriff der Liberalisierung anknüpfen: Lachen ist ein Gut der Liberalisierung, das die Aufklärung dem Bürger gebracht hat. In dem stark kirchlich geprägten Wertesystem des Mittelalters galt Lachen noch als etwas Negatives. Das wirtschaftlich erstarkende Bürgertum sah die Zukunft optimistisch und lächelte – ebenso muss der Projektmanager an sein Ziel sowie das Gelingen seines Vorhabens, glauben und diese Zuversicht lächelnd ausstrahlen. So wirkt er positiv auf sein Team und setzt mit seinem Frohsinn einen wichtigen Impuls.
Beim Lach-Yoga wird der Lachende zum Impulsträger – es bedarf dazu keines äußeren Reizes, eines Witzes beispielsweise. Der Lachende löst mit seinem Lachen selbst ein Lachen aus: Dabei werden Botenstoffe ausgeschüttet, die die Sauerstoffaufnahme aktivieren, das Gehirn wird zurückgefahren, Probleme und Sorgen treten so etwas in den Hintergrund, es beginnt eine sofortige Selbstmeditation. Dies hat natürlich gerade in der Gruppe, im Projektteam, tolle Folgen: Durch den Blickkontakt schaukeln sich die Lachenden gegenseitig hoch und verpassen sich selbst eine sehr positive Stimmung. So kann der Projektmanager sich und sein Team glücklich machen.

Can Do: Sie plädieren augenzwinkernd für die Einführung einen Chief Emotion Officer – was verstehen Sie darunter?
Dr. Christian Eisenschink: Ebenso wie die körperliche Fitness der Mitarbeiter von den Unternehmen gefördert wird, so sollte sich auch jemand für das emotionale Klima im Unternehmen verantwortlich fühlen. So könnten Intrigen verhindert und schlechte Stimmungen aufgelöst werden. Die Person, die das Amt des Chief Emotion Officer innehat, sollte die weichen, die emotionalen Faktoren aktiv gestalten. Er wäre in etwa vergleichbar mit dem Hofnarr am Königshof, der für eine gute Stimmung sorgt und damit eine kulturelle Veränderung einleiten konnte.

Can Do: Mit Lachen kann auch die Unternehmens-, Projekt- und Teamkultur verbessert, die Kreativität gesteigert sowie der Umgang mit den Kunden optimiert werden. Wie sieht das konkret aus?
Gemeinsames Lachen schweißt das Projektteam zusammenDr. Christian Eisenschink: Die Teamkultur und die Teamfindung sind im Projektmanagement von zentraler Bedeutung: Wenn am Anfang eines Projekts nun eine Lach-Yoga-Veranstaltung stünde, würde sich das Team sehr schnell sehr nah kommen. Denn über gemeinsames Klatschen, gemeinsames Lachen, pantomimischen Lachübungen, Gruppenübungen, bei denen sich die einzelnen Teammitglieder berühren, erlebt man den ganzen Menschen und nicht nur seine Rolle in dem Projekt. Das ist entscheidend fürs Projekt. Man hat so eine aktive harmonische Basis geschaffen, in der man dann auch effizienter miteinander arbeiten kann.
Auf der Kundenseite ist das auch recht schnell erklärt: Wer eine positive Ausstrahlung hat, gut gelaunt und freundlich ist, der ist ein positiver Impuls für sein Gegenüber. Wer lacht, der strahlt Gelassenheit aus und gibt einen positiven, sozialen Impuls weiter, der in der Regel dankbar aufgenommen wird. Einem gut gelaunten Verkäufer kauft man doch gerne etwas ab, da der Kunde die gute Stimmung mit dem Gut verbinden kann.

Herr Dr. Eisenschink, wir danken Ihnen für das fröhliche und sehr interessante Gespräch.