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Projektmanagement-Interview: Can Do im Gespräch mit Prof. Dr. Lutz Becker

Prof. Dr. Lutz BeckerProf. Dr. Lutz Becker lehrt internationales Management und Unternehmensführung an der Karlshochschule International University in Karlsruhe (www.karlshochschule.de http://blog.karlshochschule.de) und leitet dort den Masterstudiengang „Leadership“. Er ist viele Jahre als Managementberater und IT-Unternehmer (www.inscala.com) tätig und Autor zahlreicher Buch- und Zeitschriftenveröffentlichungen zu Technologie- und Managementfragen.

 

Can Do: Alles scheint heutzutage ein „Projekt“ zu sein: Im Kindergarten gibt es das Projekt „Sandkasten“, wenn ein Sandkasten gebaut werden soll, selbst der Brötchenkauf wird zum Projekt erhoben und in der Werbung wimmelt es geradezu von Projekten – in den unterschiedlichsten Kontexten. Was ist Ihrer Definition nach ein Projekt und was ist kein Projekt?

Prof. Dr. Lutz Becker:
Um Himmels Willen, ist der Begriff Projekt nicht schon oft genug definiert worden? Wie wär’s denn zur Abwechslung einmal damit: Ein Projekt ist jede arbeitsteilige Aufgabe, deren Erfolgswahrscheinlichkeit dadurch erhöht wird, dass die Methoden des Projektmanagements darauf angewendet werden.

 

Can Do: Projekte führen und mithilfe von Projekte führen, Projektmanagement befindet sich in einem Spannungsfeld zwischen operativem Management und strategischem Führen. Welche Aufgabenstellungen können mit dem Instrument Projektmanagement gelöst werden? Darauf aufbauend stellt sich auch die Frage, was kann und was muss ein modernes Projektmanagement alles leisten?

 

Prof. Dr. Lutz Becker:
Wir sind heute noch nicht soweit, dass wir Unternehmen grundsätzlich als Summe ihrer Projekte betrachten können. Eine projektmethodisch geführte Dönerbude wäre wohl auch ziemlich ineffizient. Aber – wir sind tendenziell auf dem Weg dorthin. Entscheidend ist, dass in einer sich immer schneller drehenden Welt immer mehr unternehmerische Aufgaben als Projekt angegangen werden müssen – dass der Anteil an Projektarbeit in den Unternehmen und damit in unserer Volkswirtschaft rasant zunimmt, und dass alle Aufgaben, die nicht Projektarbeit sind, potenzielle Outsourcingkandidaten sind.

Ich selbst befasse mich vor allem Strategieimplementierung und Business Development, da haben viele Unternehmen, wie Studien der letzten Jahrzehnte zeigen, große Probleme – und da liegt im Bezug auf Projektmanagement noch viel Potenzial frei.

 

Can Do: In dem heutigen dynamischen und sehr komplexen wirtschaftlichen Umfeld sind die Ansprüche an den leitenden Projektmanager vielfältig und anspruchsvoll. Welche Eigenschaften muss ein erfolgreicher Projektmanager haben, welche besonderen Fähigkeiten sollte er sich unbedingt aneignen?
 

Prof. Dr. Lutz Becker:
Ein kluger Mensch hat mal gesagt: „It’s not about skills, it’s all about talent“. Ein Projektmanager sollte in erster Linie Generalist sein. Es geht nicht darum, welche Methode er beherrscht, ob er agiles oder traditionelles Projektmanagement vorzieht, sondern was er unter dem Strich daraus macht. Ein Projektmanager sollte die Bäume, sprich seine Projekte hegen und pflegen, aber sich auch zurücklehnen und den Wald erkennen können. Unseren Masterstudiengang Leadership haben wir auf drei Kompetenzsäulen aufgebaut: „Konzeptionelle Kompetenz“, „Innovations- und Veränderungskompetenz“ sowie „Soziale und kommunikative Kompetenz“. Unsere Studierenden lernen zuerst einmal das Ökosystem einer Organisation richtig zu verstehen, um dann entscheiden zu können, welche Methode sich in welcher Situation am besten anbietet.

 

Can Do: Eine wesentliche Aufgabe des Projektmanagers ist es, ein leistungsfähiges Team zusammenzustellen. Wie sieht ein gutes Projekt-Team aus? Sind eher freiheitsliebende Kreativköpfe gesucht, die die Freiräume, die Projektarbeit ermöglicht, ausnutzen oder steht derjenige höher im Kurs, der sich strikt und ausschließlich an die ihm übergebenen Tasks kümmert?

 

Prof. Dr. Lutz Becker:
Jedes Projekt und jedes Projektteam ist anders: Patentrezepte und Best Practices sollte man meiden wie der Teufel das Weihwasser. Vor allem, wenn es um Projekt mit hohem Innovationsgrad geht, heißt aber ein Zauberwort „Diversität“. Ein Projektteam sollte weder nur aus geklonten Anzugträgern noch nur aus Freaks bestehen, sondern, was Herkunft, Erfahrung, Expertentum etc. der Mitglieder angeht, bunt und angemessen gemischt sein. Der Projektmanagement-Experte ist dann nur ein Experte von mehreren. In solchen Teams geht es darum, eine gelingende Kommunikation anzustoßen. Wir wissen aus der Führungsforschung, dass es sehr unterschiedliche Repräsentationssysteme gibt. Vereinfacht gesagt, verarbeitet der eine am besten visuelle Informationen, der nächste Geschichten und der Dritte braucht Zahlen, um sein Leistungspotenzial voll ausspielen zu können. Deshalb gilt es immer, die verschiedenen Repräsentationssystem zu synchronisieren, in unserem Fall also Visualisieren, Verbalisieren, Quantifizieren. Erst wenn das funktioniert, sollte ich darüber nachdenken, wer welche Aufgabe mit welchen Mitteln am besten löst.

 

Can Do: Eine gelebte Projektkultur in dem Unternehmen bzw. in der Organisation ist also eine Grundbedingung für ein erfolgreiches Projektmanagement. Wenden wir uns nun der technischen Seite des Projektmanagements zu: Welche Mittel helfen dem Projektmanager bei seiner (Führungs-)Arbeit? Wie muss ein modernes Projektmanagement-Tool aussehen, um den heutigen Projektalltag vollumfänglich gerecht zu werden?

Prof. Dr. Lutz Becker:
Kultur ist ein ganz wichtiger Punkt. Wenn sich Projektmanager hinter Herrschaftswissen und Abkürzungen verstecken und wenn PM-Systeme eingeführt werden, die von Ingenieuren für Ingenieure geschrieben wurden, kann keine Kultur dabei herauskommen, allenfalls Subkulturen, die im Clinch liegen. Projektmanager sollten vor allem lernen, eine allgemeinverständliche Sprache zu reden und die Projektmanagement-Tools sollten auch von Marketing-, Vertriebs- und Kommunikationsexperten bedient werden können. Ich will in den Projekten ja keine Inzucht an Projektmanagement Experten, sondern divers zusammengesetzte Teams. Werkzeug und Methode dürfen nicht die Inhalte bestimmen – das ist ja auch die Philosophie von Can Do. Es kann ja durchaus sein, dass ich im Projekt zwischen den Methoden, sagen wir mal Prince2 und agilem Projektmanagement wechseln sollte. Wenn dann das Tool oder das frische Erworbene Zertifikat des Projektmanagers den Rahmen vorgibt, ist der Kampf schon so gut wie verloren.

 

Can Do: In Ihrem Beitrag „Strategische Führung als Projektführung“ in dem Buch „Projektführung und Projektmanagement“ analysieren Sie Projektmanagement im Spannungsfeld zwischen Wandlung und Bewahrung: Einerseits sind Unternehmen bereit, für mehr Erfolg sich zu verändern, gleichzeitig unterliegen sie dem Bedürfnis, den status quo zu sichern. Welchen Stellenwert kommt in diesem Zusammenhang Projektmanagement zu?

Prof. Dr. Lutz Becker:
In gesunden Organisationen ist die Spannung zwischen Bewahren und Verändern durchaus hilfreich und leistungsfördernd. Projektmanagement ist ein Hebel, diese Spannung zu bewältigen. Aber es gehört mehr dazu. Wir treffen in immer mehr Unternehmen die Seiteneffekte des allzu undifferenzierten Change-Denkens. Es fängt beim Burn-Out, der Krankheit der Tüchtigen, an, und hört bei dem auf, was ich Organizational Fatique Syndrom, im Sinne messbarer organisatorischer Ermüdungserscheinungen, nenne. Wichtig ist, dass sich Wandlungsphasen mit Stabilisierungsphasen ablösen und dass hinreichend Puffer und die Möglichkeit zu Retention und Reflexion eingebaut werden. Da ist ein allzu sehr auf feste Termine und Puffervermeidung getrimmte Projektmanagement-Philosophie ungeeignet.

 

Can Do: Die Lebenszyklen von Produkten werden immer kürzer. Darauf müssen die Unternehmen reagieren und maßgeschneiderte Lösungen präsentieren, zeitlich sehr präzise agieren und ihre Produkte zu marktgerechten Preisen anbieten. Projektbezogenes Arbeiten gewinnt an Bedeutung und die Projektkompetenz von Unternehmen wird zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Wie sieht die Firma der Zukunft aus – wird sie zur Projektfirma?

Prof. Dr. Lutz Becker:
Eine Studie der Deutschen Bank beschreibt, wie sich unsere Wirtschaft in Richtung der Projektökonomie bewegt. Diese Projektökonomie ist wiederum eine Ausprägung dessen, was wir Agilitätsökonomie nennen. Charles Darwin hat es so formuliert „It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the one most responsive to change “ Derjenige, der im marktwirtschaftlichen Überlebenskampf Entwicklungen am schnellsten aufnimmt und dann auch wirklich konsequent umsetzt, hat die Nase vorne. In Anlehnung an die Darwin’schen Terminologie sprechen wir von “Adaptionsrente”. Das besagt, dass auf Dauer derjenige profitiert, der durch Innovations- und Wandlungsfähigkeit Vorteile realisiert. Im Gegensatz dazu gibt es die “Trivialisierungsrente” die durch Qualitätskontrollen und Prozessoptimierung entsteht, die aber immer nur kurzfristig und wenig nachhaltig ist.

 

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