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CAN DO UND DAS RESSOURCENMANAGEMENT – TEIL 1

Muss das Chaos sein? Planung von Menschen

Can Do-Gründer Thomas Schlereth über Menschen und Projekte

Thomas Schlereth
19.08.2022 | 6 min Lesezeit

Hybrides Projektmanagement

Skill- und Ressourcenmanagement

Projektmanagement Software

Project Management Office

Künstliche Intelligenz

Ressourcenmanagementtool, Mitarbeiterplanung

Agiles Projektmanagement, klassische Methoden, Hybrides Projektmanagement, PM-Software und Künstliche Intelligenz: Die (digitale) Technik unterstützt ProjektmanagerInnen auf unterschiedlichste Weise, und PM-Profis sind immer auf der Suche nach neuen, effizienten Wegen beim Planning, Management und Controlling von Projekten. Was dabei aber manchmal zu kurz kommt, ist der Faktor Mensch. Can Do ist angetreten, um dies zu ändern und das Ressourcenmanagement praxisbezogener, realistischer – und damit menschlicher – zu gestalten. In dieser Blogpost-Serie spricht Can Do-Gründer Thomas Schlereth über das (vermeintliche?) Chaos bei der Ressourcenplanung. Und über die Wege, diese Unordnung zu überwinden.

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Unternehmen bestehen im Wesentlichen aus Menschen, die ihrer täglichen Arbeit nachgehen. Da nicht alle Mitarbeiter*innen einfach am Morgen in die Firma kommen können und man dann mal schaut mal was heute ansteht, gibt es eine Personalplanung, oder genauer eine Personaleinsatzplanung.

Das Ergebnis dieser Planung ist immer ein „Wer macht was – und wann“.

Eigentlich einfach, schließlich beherrschen wir alle unseren elektronischen Kalender mehr oder weniger gut. Leider erhöht sich die Komplexität der Personalplanung nicht nur mit der Anzahl der Mitarbeiter*innen. Es gibt eine Reihe von anderen offensichtlichen Faktoren, die das Planen von Ressourcen immer aufwendiger, umständlicher und weniger verlässlich machen.

Offensichtliche Herausforderungen der Personaleinsatzplanung

Darunter können Aspekte verstanden werden, die jedem klar sind, wenn er oder sie mit mehreren Personen koordiniert und in Abstimmung Arbeiten plant. Es muss ein gemeinsamer freier Zeitpunkt gefunden werden, an dem alle die ausreichende Arbeitszeit zur Verfügung haben. Das ist schon bei Meetings schwierig genug. Weiterhin müssen auch die richtigen Personen verfügbar sein, die Personen müssen also über die notwendigen Fähigkeiten (Skills) verfügen, die zur Erledigung der Arbeit notwendig sind.

Eine weitere wichtige Komponente ist die Abhängigkeit der Arbeiten voneinander. Manche Mitarbeitenden können erst mit ihrer Arbeit beginnen, wenn andere Personen mit ihrem Arbeitsschritt fertig sind.

Alles zusammen wird eingefasst von Bedingungen wie Zeit und Menge. Man kann nicht endlos mit beliebigem Aufwand an etwas arbeiten – irgendwann muss man fertig werden. Wann und wieviel dabei geschafft werden muss, wird oft vorgegeben. Und diese Vorgaben stammen häufig von Menschen, welche die Menge und Zeit gar nicht richtig einschätzen können.

Gesteigerte Herausforderungen der Ressourcenplanung

Die oben genannten Punkte sind recht einfach zu erkennen und erschließen sich jedem Projektplaner bzw. jeder Projektplanerin. Die nächste Stufe der Einflussfaktoren ist schon nicht mehr so offensichtlich.

Menschen in Unternehmen sind nämlich manchmal schlicht nicht anwesend. Sie haben Urlaub, Elternzeit oder sind krank. Manche dieser Abwesenheiten sind vorhersehbar, wie beispielsweise der Sommerurlaub. Andere sind schwer oder gar nicht vorhersehbar; etwa eine Krankheit.

Ein anderes Thema ist die Tatsache, dass sich Arbeiten zwischen dem Zeitpunkt der Planung und dem Zeitpunkt, wann sie begonnen werden, in ihrer Aufgabenstellung verändern können.
Dies kann durch den Auftraggeber der Arbeit passieren, der seine Meinung revidiert oder durch Erkenntnisse, die zwischenzeitlich gewonnen werden und die die eigentlich geplante Arbeit modifizieren.

In diesem Fall muss der Plan angepasst werden, was dazu führen kann, dass die gesamte Arbeitskette verändert werden muss. Das kann ähnlich aufwendig werden wie die anfängliche Planung.

Die schlimmen Dinge – Planung durch Menschen ist fehlerhaft

Die wahren Herausforderungen muten geradezu philosophisch an, machen aber eine Planung schwierig bis unmöglich. Um sich dieser echten Herausforderungen gewahr zu werden, ist es notwendig, auch den Planer bzw. die Planerin, also diejenigen, die den Aufwand schätzen müssen, als Menschen zu begreifen.

Eine Gruppe Mitarbeiter plant gemeinsam den Ablauf eines ProjektsMenschen sind nicht darauf „programmiert“, die Zukunft, von der wir hier reden, exakt vorhersehen zu können. Weil sie das gar nicht müssen und eine sehr lange Zeit nicht mussten. In sehr frühen Zeiten lebten Menschen – Jäger und Sammler – von Tag zu Tag (quasi agil). Später – im Zeitalter des Ackerbaus und der Viehzucht - waren es die Jahreszeiten, die eine sehr grobe Planung quasi vorgaben. Die maßgebliche Notwendigkeit der zeitlichen Planung war geprägt von Temperaturen und Tageslicht.

Im industriellen Zeitalter, unter dem Diktat der Uhr, der Stückzahl, die es zu fertigen galt, und der Zeit für den Arbeitsschritt wurde im Akkord gearbeitet und eben auch so geplant. Dies war gar nicht so schwierig, auch ohne Computer. War doch die benötigte Zeit für einen Arbeitsschritt bekannt (REFA-Zeitaufnahmen), die Reihenfolge (Fließband) immer die gleiche und Licht (elektrischen Strom) gab es auch immer. Die Arbeitsfolge, die Anlieferung von Teilen und die Automatisierung konnte immer weiter, immer detaillierter optimiert werden. Der Job war vor allem eintönig, aber berechenbar und messbar (Erinnerungen an Charly Chaplins „Moderne Zeiten“ werden wach).

Es gab aber auch damals schon Arbeiten, die diesem Modell nicht unterlagen, nämlich z.B. Forschung und Entwicklung. Hier konnte und wurde nicht im Akkord gearbeitet. Andere Aspekte wie Kreativität und Zufall waren bei diesen „Projekten“ entscheidend. Was uns zu den heutigen Zeiten führt.

Der menschliche Faktor

Ein wesentliches Attribut für ein Projekt ist dessen Einmaligkeit. Auch, wenn das heute nicht mehr für alle Projekte absolut anzunehmen ist, müssen wir feststellen, dass ständige – akkordähnliche – Routine eher selten ist. In vielen Fällen ist jede Arbeit in einem Projekt einmalig (wenn auch nicht über alle Projekte in einem Unternehmen hinweg).

Weiterhin sind viele Arbeiten neuartig, wie etwa in der Forschung. Das bedeutet: Diese Arbeiten wurden so noch nie gemacht. Solche Arbeiten sind schwer vorhersehbar, sowohl hinsichtlich des Zeitbedarfs als auch des Aufwands. Bei einer Forschungsarbeit ist eben vielleicht der erste Versuch schon erfolgreich. Oder der tausendste. Oder sogar keiner.

Darüber hinaus arbeiten Menschen heute nicht mehr wie früher in der Fabrik, in einem immer wiederkehrenden Arbeitsschritt. Sie sind nicht so sehr spezialisiert, sondern können, aufgrund der gesteigerten Qualifikation, viele völlig verschiedene Arbeiten ausführen.

Man denke nur an einen Softwareentwickler oder eine Softwareentwicklerin: Niemand ist darauf spezialisiert, nur „gelbe Buttons“ in Formulare einzufügen. Im Prinzip kann ein Softwareentwickler alles programmieren, von der einfachen Erfassungsmaske bis hin zur künstlichen Intelligenz (so wie jeder Mensch im Prinzip in seiner Sprache / seinen Sprachen jeden Text formulieren kann).

Aber jetzt greift vor allem der eigentliche menschliche Faktor, zumindest in unserem Lebensumfeld: Die meisten Menschen möchten eine anregende Arbeit, was in diesem Kontext mit „Abwechslung“ gleichzusetzen ist. Dies ist von Mensch zu Mensch unterschiedlich ausgeprägt und wird von nicht berufsbezogenen Interessen beeinflusst oder überlagert (work-life-Balance).

Es sind eben geistige Tätigkeiten im Informationszeitalter, also Tätigkeiten und Eigenschaften wie Kreativität, Dynamik und Ideen, die eine Arbeit wertvoll erscheinen lassen. Und die Besten unter diesen Arbeitern und Arbeiterinnen wollen gefordert, aber nicht überfordert werden.
In einem Land, in dem der Fachkräftemangel die Unternehmen in einigen Branchen mehr beeinflusst als Rohstoffpreise oder Stückzahlen, darf dieses Interesse in der Planung des Managements nicht ignoriert werden. Eine Anekdote an dieser Stelle: Auch wir bei Can Do haben früher einen der schon fast obligatorischen Kicker im Büro aufgestellt, weil das Management dachte, damit die Arbeitsmoral der "High Potentials“ zu heben. Hat nur bedingt funktioniert …

Beleuchten wir aber das Thema der Vorhersehbarkeit von Tätigkeiten und Arbeiten etwas mehr.

Wie vorhersehbar sind Planungen?

In den 20er Jahren des 20. Jahrhunderts formulierte Werner Heisenberg in der Physik ein Prinzip:

Die Messung des Impulses eines Teilchens ist zwangsläufig mit einer Störung seines Ortes verbunden. Und umgekehrt.

Das widerspricht der Annahme, dass, wenn jemand alle Atome im Weltall (und deren Wechselwirkungen) kennt, die Zukunft exakt vorhersehen kann. Denn durch diese Beobachtung selbst wird diese Zukunft verändert (Physiker mögen mir diese Interpretation verzeihen).

Im wirtschaftlichen Umfeld der Planung von Arbeiten durch Menschen wird der Plan also durch die Planung selbst verändert. Das klingt auf den ersten Blick widersprüchlich, ist aber der eigentliche Grund für die Planung.
Der Mensch erstellt nämlich einen Plan, um frühzeitig Probleme dieser Planung zu erkennen, bevor sie eintreten. Dann modifiziert er diesen Plan, damit der Plan „wahrscheinlicher“ wird. Es entsteht also ein wahrscheinliches Bild der Zukunft, aber eben kein Absolutes.

Ein weiteres Element dieses Szenario ist der Zeitraum, indem wir versuchen, in die Zukunft zu blicken (zu planen). Die zeitliche Perspektive inhaltlicher, voneinander abhängiger durch Menschen umzusetzenden Arbeiten erlaubt keine zeitlich lineare Sichtweise. Vielmehr hat diese Sichtweise die Form eine Trompete: Je weiter in diese Zukunft geblickt wird, desto höher die Varianz der Abweichungen, je unwahrscheinlicher werden also die Annahmen.

Dies wird bedingt durch den Erkenntnisgewinn in der näheren Zukunft, durch immer mehr externe Einflüsse, die die geplanten Arbeiten immer mehr und komplexer beeinflussen, bis hin zu menschlichen Faktoren. Die Motivation von Menschen in Projekten ist nämlich nicht linear, also immer gleich. Am Anfang höher, dann schwächer, vor Ende des Projekts (Zeitdruck) am höchsten. Das ist ein Grund (wenn vielleicht auch unbewusst), warum Meilensteine in Projekten platziert werden, nämlich, um Zeitdruck aufzubauen und Ziele zeitlich in eine nähere, absehbarere Zukunft zu platzieren.

Wir wollen also vor uns hinplanen; und wenn es in einer noch so fernen Zukunft Probleme gibt, wollen wir diese noch in der Planungsphase erkennen und durch Umplanung vermeiden. Wir wollen damit die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs steigern, aber wir erreichen keine Gewissheit.

Aber wir soll das funktionieren, wenn es eine nahezu unbegrenzte Dependenz zwischen den Arbeiten an sich und auch noch zwischen den handelnden Personen gibt?

Ausblick

Nachdem wir uns in diesem ersten Teil unserer Blogpost-Reihe also mit dem menschlichen Faktor bei Projekten und im Ressourcenmanagement befasst haben, widmen wir uns in Teil 2 der Frage "Was kann der Computer leisten?". 

Du möchtest schon jetzt alles über Hybrides Projektmanagement, Can Do und Ressourcenmanagement unter menschlichen Aspekten wissen? Lass Dich von uns unverbindlich beraten – nimm einfach Kontakt auf!

 

Masterclass Hybrides Projektmanagement

Thomas Schlereth

GESCHRIEBEN VON

Thomas Schlereth

Als Mitglied der Geschäftsführung verantwortet Thomas die operative Leitung der Entwicklung inklusive Konzeption, Design und Weiterentwicklung der Software. Ebenfalls berät er Kunden über Best Practices und begleitet den Roll-Out.

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