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Agiles Projektportfolio-Management - Teil II

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Die simulative Portfoliowelt

Strukturelle Datenquellen
Auch bei der Simulation von Projektportfolien gilt: Je mehr Daten dem Computer zur Verfügung stehen, umso genauer wird die Simulation. Allerdings ist die Qualität der Daten von ebenso entscheidender Bedeutung. Die „Vergangenheitsdaten“ laufender Projekte sind am einfachsten zu ermitteln. Fast alle Unternehmen verfügen über eine IT-gestützte Projektverfolgung mit Ist-Zeit-Erfassung. Einen Nutzen haben diese Informationen für das Portfolio nur dann, wenn die Abweichungen zwischen den Ist-Daten der laufenden Projekte und ihren Plan-Daten hochgerechnet werden. Ist der Fortschritt in einem Projekt geringer als geplant, muss damit gerechnet werden, dass auch die zukünftige Aufwandsplanung zu gering angesetzt ist. Nur wenige Computersysteme sind heute schon in der Lage, diese Kerninformation dem Portfoliomanager zur Verfügung zu stellen.

Je besser Projektideen oder Projektangebote beurteilt werden können, desto exakter kann der Computer deren Realisierbarkeit berechnen. Problematisch ist der Umgang mit innovativen Projektideen, für die es meist keine oder nur in geringem Umfang Erfahrungswerte gibt. Hier sollte nicht der schlechteste Fall, also mit Höchstwerten, geplant werden. Vielmehr sollten der Projekt- und der Portfoliomanager versuchen, Wissen aufzubauen, um eine realistischer Einschätzung vorzunehmen. Eine andere Möglichkeit bieten Systeme, die ungenaue Planungsszenarien adäquat abbilden können. Hier kann beispielsweise geplant werden, dass ein Projekt im dritten Quartal anfangen soll. Die Dauer wird bei 12 bis 15 Monaten liegen. Die Software ermittelt daraus komplexe Wahrscheinlichkeitsmodelle und gleicht diese permanent mit dem tatsächlichen Verlauf ab. Das Ergebnis ist in diesen Fällen nicht, dass das Portfolio funktionieren oder eben nicht funktionieren kann. Vielmehr wird eine Eintrittswahrscheinlichkeit für das Portfolio ermittelt. Diese Vorgehensweise bildet die Realität am ehesten ab und liefert entsprechend die besten Ergebnisse.

Eine weitere Herausforderung ist die Einschätzung des Nutzens eines Projektes bzw. eines Portfolios. Dafür gibt es Programme, die Ideen sammeln und die daraus entstandenen Geschäftsprozesse von den Mitarbeitern bzgl. des Nutzens einschätzen lassen. Durch Gewichtungsmodelle und andere Verfahren wird daraus ein Wert (Score) für das Projekt ermittelt. Dieses Vorgehen hat jedoch häufig eher einen demokratischen Charakter und wenig Einfluss auf die tatsächliche Entscheidung des Managements, das eigene Prioritäten setzt.

Werden Entscheidungen über Projekte durch externe Faktoren und Personen getroffen, ist es äußerst schwierig, eine Zusammenstellung des wahrscheinlichsten Portfolios zu erstellen. Diese Situation tritt im Vertrieb relativ häufig auf, wenn ein Angebot angenommen oder angelehnt wird. Software-Lösungen, die für Projektportfolien einen Wahrscheinlichkeitswert erstellen, ob ein Projekt realisiert wird oder nicht, sind hier sehr hilfreich. Jedes potenzielle Projekt (Angebot) wird hier mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit versehen. Die Auswirkungen des Projekts auf Nutzen, Kosten und Ressourcenverbrauch werden in der Simulation dann auf Basis dieser Eintrittswahrscheinlichkeit berechnet. In der Verbindung des Managements des Projektportfolios mit der Vertriebssteuerung lassen sich auch solche Portfolien steuern.

Externe Datenquellen
„Kaufmännische Daten“ werden in der Theorie als genauso wichtig angesehen wie Kapazitätsinformationen. In der Praxis ist dies nicht so. Bei manchen Unternehmen spielen die zu erwartenden Kosten und Erlöse aus Projekten eine deutlich untergeordnete Rolle. Vor allem Projekte der IT-Abteilungen von Konzernen werden intern verrechnet, so dass die Kosten nicht maßgeblich in den Entscheidungsprozess für ein Projekt einfließen. Anders ist es bei Unternehmen, die im Wesentlichen Projektarbeit am Markt anbieten. Bei ihnen wirken sich steigende Kosten direkt auf den Profit aus.

Die kaufmännischen Daten stammen häufig aus externen Systemen, die in moderne Projektmanagementlösungen eingebunden werden können. Selbiges gilt für die Zeiterfassung: Die Daten werden meist extern erfasst und fließen dann in das Projektportfoliomanagement-System ein. Gerade der Portfoliobereich profitiert zwar von einer hohen Datenintegrität des Projektmanagementsystems, aber dort ist der Nutzen an sich wesentlich höher. Grundsätzlich kann gesagt werden, dass der Verbund mit anderen Systemen hilfreich ist, um Doppelterfassung und/oder redundante Datenhaltung zu vermeiden. Allerdings sind solche Anbindungen nicht um jeden Preis zu realisieren.

Umgang mit Ideen
Innovationsmanagement ist der Umgang mit und das Verwalten von Ideen. Das Ideenmanagement kann auch als Anforderungsmanagementsystem angesehen werden. Denn bevor eine Idee einen gewissen Reifegrad erreicht, der die Umsetzung nahelegt, durchlaufen Ideen eine Vielzahl von Prozessen. Ideen müssen weiter spezifiziert werden, sie werden von Experten anderer Fachrichtungen beurteilt und ihr potenzieller Nutzen muss darstellbar und schließlich auch messbar sein.

Dies alles kann ein modernes Portfoliomanagement-System leisten. Interessant wird es, wenn eine Idee zu einem konkreten Projektantrag entwickelt wird und im Portfolio die Realisierbarkeit sowie der Nutzen des Projekts geprüft werden. In diesem Stadium kann auch eine gute Idee abgelehnt oder zeitlich verschoben werden. Manche Unternehmen wollen mit prozessorientierten Ideenmanagementsystemen die Innovationsfähigkeit steigern. Mit komplexen Bewertungs- und Meinungssystemen werden die Innovationen begutachtet und beurteilt, sie legen einen langen Weg zurück, bevor sie überhaupt in das Portfoliosystem aufgenommen werden. Bedingt durch die Vielzahl von an dem Prozess beteiligten Personen, die unterschiedliche Interessen verfolgen, werden die Ideen teilweise so verändert, dass sie kaum wiedererkennbar sind.

Unternehmen, die durch die Einführung eines Portfoliomanagement-Systems mit integriertem Ideenmanagement die Innovationskraft steigern wollen, werden meist enttäuscht. Denn Innovationen lassen sich grundsätzlich nicht in Verwaltungsprogrammen erzeugen.

Risikomanagement
Das Thema Risikomanagement fließt stark in alle Projektüberlegungen eines Portfolios ein. Neben den Nutzenbetrachtungen und den planerischen Informationen einer Projektidee sollte gerade bei internen Projekten eine Risikoanalyse durchgeführt werden. Dabei werden der potenzielle Schaden eines Projekts und die Wahrscheinlichkeit seines Eintritts geschätzt. Dieser Schaden schlägt sich auf den monetären Nutzen des Projektes nieder. So kann ein auf den ersten Blick durchaus profitables Projekt erhebliche finanzielle Risiken bergen, wenn es scheitert.

Einer der größten Risikofaktoren in Projekten ist immer Unwissen. Auch wenn manche Projektplanungssysteme den Eindruck erwecken, dass jeder Projektschritt exakt planbar ist, so ist allen Projektmitarbeitern klar, dass fast kein Projekt genau so verläuft, wie es ursprünglich angelegt wurde. Trotzdem wird nach solchen überholten Projektplänen gearbeitet. Dies liegt weniger an den Projektverantwortlichen als vielmehr an der Unfähigkeit der Planungssoftware, ungenaue Informationen adäquat abzubilden. Wird der Projektaufwand bspw. zwischen 500 und 800 Personentage geschätzt, kann davon ausgegangen werden, dass in dem Projekt noch ein hohes Maß an Unwissen vorherrscht. Den maximal höchsten Aufwand nun planerisch anzunehmen, ist genauso wenig zielführend, wie mit dem geringsten Wert zu kalkulieren. Schließlich können alle Fälle zwischen 500 und 800 Personentage eintreten. Entweder der Projekt- bzw. Portfoliomanager plant mit einer dieser Größen, oder das Programm rechnet alle Varianten in Relation zu allen anderen Ideen und laufenden Projekten durch und gibt den wahrscheinlichsten Fall an. Alternativ könnte auch der Portfoliomanager das Projekt manuell mit einigen Werten (500 – 600 – 700- 800) selbst durchrechnen und sich mit dieser aufwendigen Methode der zu erwartenden Realität zu nähern. Eine weitere Möglichkeit ist, den Ideengebern ein überschaubares Projekt freizugeben, in welchem sie ihr Wissen über das Projekt so vertiefen können, dass sie dann eine bessere, genauere Schätzung des Aufwandes abgeben können. Gegen Unwissen hilft vor allem der Aufbau von Wissen, das sollte Teil der Unternehmenskultur sein.

Inakkurate Betrachtung
Der Vorteil und die Realitätsnähe inakkurater Betrachtungen wurden immer wieder betont. Angesichts der Tatsache, dass zukünftige Entwicklungen nicht mit Sicherheit vorhergesagt werden können, liegt der Vorteil solcher Methoden auf der Hand. In manchen Industriebetrieben jedoch wird dieser Umstand nicht akzeptiert. Dort wird ein erheblicher Aufwand betrieben, ein Projekt bereits im Ideenstadium so durchzudenken, bzw. durchzuplanen, dass später nichts mehr schief gehen kann. Je genauer und detaillierter die Planung, desto besser und sicherer der Projektverlauf, lautet dort das Credo. In einer komplexen, von Innovationsdruck getriebenen Wirtschaftswelt ist dieser Ansatz nicht mehr zeitgemäß. Der Aufwand für die Planung muss in einer gesunden Relation zum möglichen Nutzen stehen. Die Mitarbeiter, die teilweise monatelang damit beschäftigt sind, eine solche Idee auszuarbeiten, können keine anderen Projekte verfolgen. Wenn Portfoliomanagement-Software dann die als Projekt angelegte Idee als nicht realisierbar ausweist, war die gesamte Investition und Mühe umsonst. Ideen müssen selbstverständlich weiterhin präzisiert werden, bevor eine Realisierung ernsthaft in Erwägung gezogen werden kann. Allerdings muss der Aufwand dabei überschaubar bleiben. Dies kann auch anhand einer Risikobetrachtung ausgedrückt werden: Projektideen sollten im Rahmen der Projektportfolio-Planung eine ausgewogene Balance zwischen Chancen (dem Projektnutzen) und Risiken haben.

Agile Ressourcenplanung
In der Vergangenheit bezog sich Kapazitätsplanung schwerpunktmäßig auf die Disposition von Maschinen. Die zu planenden Routinearbeiten wiederholten sich hundert- und tausendfach. Es machte Sinn, diese immer weiter zu optimieren. Außerdem mussten den Maschinen Materialien zugeführt werden. Daher war es auch notwendig, den Verbrauch exakt zu prognostizieren. Diese Modelle wurden häufig in Projektmanagement-Systemen mit Ressourcenplanungsfunktionen übernommen. Analog dazu erschien es generell als möglich und sinnvoll, einen Mitarbeiter stundengenau über einen sehr langen Zeitraum zu verplanen. Diese Modelle haben in der Praxis jedoch oftmals versagt, weil die Arbeitsergebnisse von Menschen nicht exakt vorhersehbar sind. Des Weiteren sind Menschen wesentlich flexibler und erledigen eine Vielzahl von unterschiedlichen Aufgaben. Schließlich sind Menschen in der Lage, ihre Arbeit selbst zu organisieren. Ein Mikromanagement – wie bei Maschinen – wird automatisch durch die Maschine Mensch durchgeführt.

Abschließend soll an dieser Stelle die Ressourcenplanung in Projekten besprochen werden. Die Aufgaben in Projekten haben keine hohe Wiederholungsfrequenz, sondern sind in ihrer fachlichen Ausgestaltung neu und einmalig. Eine Lösung sind hier agile Planungsverfahren. Auch wenn dieser Begriff heute bereits für alle möglichen Techniken durch Hersteller missbraucht wird, setzt sich das Konzept zunehmend durch. Dabei werden die Arbeitsmuster der Mitarbeiter nicht mehr exakt bestimmt, sondern in längeren flexiblen Aufgabenblöcken zusammengefasst. Die Mikroorganisation übernimmt der Mitarbeiter selbst. Er bleibt in seiner Arbeit flexibel und kann sie selbst gestalten. Für computergestützte Prognosen, die auf Überlastungen hinweisen, muss die Planungssoftware das Verhalten des Mitarbeiters vorhersehen, was ein durchaus anspruchsvolles Unterfangen ist. Besonders schwierig wird es, wenn der Mitarbeiter parallel mit verschiedenen Aufgaben in mehreren Projekten beschäftigt ist und selbst bestimmt, wann er welche Tätigkeit durchführt. Agile Methoden wie Scrum umgehen das Problem, in dem sie eine Exklusivität des Mitarbeiters in einem Projekt vorschreiben. Moderne Kapazitätsabgleichverfahren wie das Watermodel® erreichen hier ausgezeichnete Ergebnisse, müssen aber teilweise Millionen von Kombinationen simulieren, wie der Mitarbeiter sich organisieren könnte, um dann zum wahrscheinlichsten Ergebnis zu kommen. Dank der ständig steigenden Leistungsfähigkeit der Computer gelingt dies heute in aller Regel in weniger als 200 Millisekunden, also in Echtzeit.

Bewertung von Portfolien

Auswahl der Projekte
Viele Unternehmen bieten geschäftsbedingt wesentlich mehr Projekte an, als sie zu realisieren in der Lage sind. Sie gehen davon aus, dass nicht all ihre Angebote angenommen werden. Die angebotenen Überlastungen können durchaus den Faktor 10 übersteigen. Die Portfoliomanagement-Software müsste also jede Warnlampe einschalten, die ihr zur Verfügung steht. Die Risikoanalyse würde so überlagert und weitgehend sinnlos. Kann aber jedes Angebot mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit versehen werden, kann der Portfoliomanager aus der extremen Überbuchung ein wahrscheinliches Szenario zusammenstellen. Das Risikosystem des Programms kann wieder eingesetzt werden. Dessen ungeachtet können sich Projekte teilweise kurzfristig verschieben, oder die Wahrscheinlichkeit, dass ein Angebot (Projekt) angenommen wird, wurde falsch eingeschätzt. Hier ist dann der erfahrene Portfoliomanager gefragt, der ggf. die Einschätzungen „optimiert“.

Portfolio-Leitstand
Ein Projektportfolio ist also eine übersichtliche Zusammenfassung der laufenden Projekte und der angedachten Projektideen, unter Berücksichtigung der Kapazitätsauslastung und der terminlichen Strukturen. Da die aktuell laufenden Projekte in der Kapazitätsplanung voll berücksichtigt werden, kann die Portfoliomanagement-Software entsprechende Machbarkeitsprognosen für die Projektideen ermitteln. Das neue Projekt kann folglich so terminiert und gestaltet werden, dass es trotzt der laufenden Projekte realisiert werden kann. Problematisch ist lediglich die Tatsache, dass natürlich alle laufenden und künftigen Projekte dynamisch in ihrer Entwicklung sind und sich daher verändern können.

Laufende Projekte sind durch Rückmeldungen der geleisteten Arbeitszeiten der Mitarbeiter und Planänderungen ständig in Bewegung. Um eine wirkliche Entscheidungsgrundlage zur Verfügung zu haben, müssen die Projektideen in diesem dynamischen Umfeld analysiert und gegebenenfalls angepasst werden. Die Software muss also alle vorhandenen Daten erfassen, verdichten und als Rahmenbedingung für die neuen Projekte bereithalten. Dies muss so schnell wie möglich erfolgen, sofort nachdem die Informationen in das System übertragen wurden, idealerweise in Echtzeit.

Der Portfoliomanager hat nun also einen Leitstand: Er sieht alle laufende Projekte eines Portfolios und sieht gleichzeitig auch, wie sich in diesem Umfeld Projektideen darstellen. Da alle Änderungen in den Projekten sofort angezeigt werden, kann er umgehend auf die neue Situation reagieren. Beispielsweise kann es Abweichungen in laufenden Projekten geben, es ändert sich der Ressourcenbestand, weil ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, und ein „Muss“-Projekt, das ursprünglich nicht im Portfolio vorgesehen war, wird auf Anweisung des Vorstands umgehend umgesetzt. Würden nun die geplanten Projekte umgesetzt, die vor den Änderungen noch als realisierbar eingestuft wurden, würden erhebliche Konfliktsituationen auftreten, die die finanzielle Situation des Unternehmens maßgeblich beeinflussen könnten.

Portfoliomanagement ist ein permanenter Prozess, der immer die aktuelle Situation des Unternehmens beachten muss. Dass die Geschäftsleitung bereits am Anfang eines Jahres die sukzessive Umsetzung einer bestimmten Zahl von Projekten beschließt und unwiderruflich an diesem Vorhaben festhält, erweist sich vor diesem Hintergrund als utopisch. Über Projekte müssen im Einzelfall entschieden werden, was zwar mehr Arbeit für die Entscheider impliziert, ihnen aber auch mehr Zeit und somit eine bessere Grundlage für ihre Entscheidungen gibt.