Entscheidend ist das Postulat „Reagieren auf Veränderungen ist wichtiger als das Befolgen eines Plans“. Die Methode heißt Scrum und ist seit Mitte der 1990er-Jahre sehr beliebt und erfolgreich. Es wird im Weiteren verzichtet, den philosophischen Überbau der Methode sowie deren historischen Hintergrund zu beschreiben. Der interessierte Leser kann dies in einer Vielzahl von Publikationen nachholen oder auf Wikipedia nachlesen.
Scrum, abgeleitet aus „Zusammenrotten“ aus den Rugby-Sport, setzt (etwas) andere Prioritäten als die Netzplantechnik. Das ausführende Team folgt keinem detaillierten Plan, der am Anfang festgelegt wurde, sondern arbeitet in zeitlich definierten „Kleinschritten“ (Sprints) selbstdefinierte Aufgaben (Storys) ab. Als „Organisator“, der nicht als Leiter des Teams missverstanden werden darf, fungiert der Scrum-Master. Der Vertreter des Auftraggebers, der „Product Owner“, gibt die inhaltliche Richtung grob vor, ist aber nicht operativ beteiligt.
Aufwände werden nicht in Arbeitszeit, sondern in Story Points geschätzt. Das können Zahlen sein, die die Komplexität der Aufgabe darstellen oder andere beliebige Metriken wie beispielsweise T-Shirt-Größen (S, X, XXL) oder die Fibonacci-Folge.
Eine einfache Story in Jira
Ein Erfolgsfaktor von Scrum ist eine völlig andere Begrifflichkeit als die, die im klassischen Projektmanagement etabliert ist. Das gibt Scrum etwas Elitäres und Exotisches.
Mit dieser Planungsmethode wird also das Projekt nicht vollständig durchgeplant, sondern schrittweise auf kurze Zeit geplant, häufig nur für einen oder zwei Sprints in die Zukunft. Sprints sind üblicherweise zwischen zwei und sechs Wochen lang. Das Team vereinbart also eine gewisse Anzahl von Arbeiten (Storys), die in einem Zeitraum (Sprint) geschafft werden müssen (Commitment). Werden alle Storys abgearbeitet, ist der Sprint erfolgreich. Storys, die nicht geschafft wurden, kommen in den nächsten Sprint.
Der Vorrat an Storys kommt aus einer am Anfang erstellten Liste von Storys (die durchaus verändert werden kann), dem sog. Backlog.
Ein Backlog mit teilweise zugewiesenen Bearbeitern und Story Points
Zum Beginn eines jeden Sprints setzt sich das Team also in einem Meeting zusammen (Sprint Planning Meeting) und sucht sich für den kommenden Sprint die Storys heraus, die das Team machen möchte. Weiterhin wird bestimmt, wer welche Storys macht (Ressourcenmanagement) und diskutiert gemeinsam über den Aufwand (Komplexität) jeder Story (Planning Poker).
Weiterhin gibt es klare Formulierungen, wann eine Story wirklich als abgeschlossen angesehen werden kann (definition of done).
Zwei Sprints mit Storys. Der dritte Sprint ist noch leer
Wie ein Rugby-Team, das die Vorgehensweise (die Spieltaktik) abgestimmt hat, wird der Ball aufgenommen und weitere 10 Yards31 nach vorne getragen (Sprint-Ende).
Scrum ist also auf den ersten Blick ein schrittweises Vorgehen, ohne langfristiger zu planen, um so das Ziel (Touchdown) zu erreichen.
Hinter der Methode stecken viele teamdynamische, psychologische und methodische Aspekte, auf die hier nicht eingegangen wird.
Kanban-Board
Agilität mit Scrum heißt also in diesem Kontext, dass sich das Team auf die Inhalte konzentriert und nur einen sehr kurzen Zeitraum plant, um agil und flexibel auf alle Erkenntnisse während der Arbeit reagieren zu können.
Jeder, der in einem Unternehmen jemals mit Auftraggebern, Controllern, Vorständen/Geschäftsführern, Linienmanagern, Projektmanagern, Vertriebsmitarbeitern etc. zu tun gehabt hat, kann sich deren Reaktion auf die Methode Scrum vorstellen. Es wird keine Begeisterung bei diesem Personenkreis auslösen.
