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Projektmanagement-Interview mit Eberhard Will

Eberhard Will, PM-Trainer & BeraterEberhard Will ist Geschäftsführender Gesellschafter der projektpartner management gmbh (www.projektpartner.de). Der Projektmanagement-Trainer und -Berater verfügt über mehr als 20 Jahre Berufs- und Führungserfahrung im Bereich Projektmanagement, davon 10 Jahre als Geschäftsführer einer Ingenieurgesellschaft für Projektmanagement. Zuvor war der Diplom-Politologe mit Stabs- und Leitungsaufgaben in der Landes- und Kommunalverwaltung betraut. Zu den Spezialgebieten von Eberhard Will zählen die Ausbildung von Projektpersonal für alle IPMA-Level, PM-Einführung, Programm- und Projektportfoliomanagement. Eberhard Will ist langjähriger „Autorisierter Trainingspartner GPM®“ der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement und wurde von ihr ein halbes Duzend Mal als Best-in-Class Trainer ausgezeichnet.

Can Do: Herr Will, immer mehr Unternehmen arbeiten projektorientiert. Das heißt auch, dass immer mehr Mitarbeiter und Führungskräfte an Projekten beteiligt sind, die von Ihrer Ausbildung her über kein spezifisches Projektmanagement-Know-how verfügen. Auf was sollten ungeschulte Projektmitarbeiter achten? 
Eberhard Will: Dass sie möglichst nur für Aufgaben Verantwortung übernehmen, für die sie angemessen ausgebildet sind. Für Teammitglieder oder so genannte Arbeitspaketverantwortliche reicht dafür ggf. ein gutes Briefing durch den Projektleiter. Aber wenigstens die Projektleiter/innen sollten eine gute Ausbildung erhalten.

Can Do: Welche „Anfängerfehler“ sollten sie unbedingt vermeiden?
Eberhard Will:

  1. Losarbeiten, ohne die Ziele und Nutzenerwartungen des Auftraggebers wirklich verstanden und fixiert zu haben.
  2. Kein Konzept für die Stakeholder-Kommunikation haben.
  3. Arbeiten ohne definierte Rollen.
  4. Auf Risikomanagement verzichten.
  5. Hoffen, dass sich die Zusammenarbeit an Schnittstellen von selbst regelt.
  6. Sich eine “sportliche“ Terminvorgabe als Commitment auslegen lassen.
  7. Starten ohne definiertes Änderungsmanagement.
  8. Keine (Zeit- und Budget-)Reserven im Plan haben.

Die Liste könnte ich noch lange fortsetzen. Ich hoffe, man sieht, dass die „Fehler-vermeiden-Strategie“ eigentlich nicht funktionieren kann. Besser ist eine “Ich-mache- alles-richtig-Strategie“ mit positiv formulierten Zielen. Und dann muss man natürlich noch wissen, wie man sie praktisch umsetzt.

Can Do: Projekte werden immer größer und komplexer, analog dazu muss auch das Know-how ausgebildeter Projektmanager und Projektleiter zunehmen. In welchen Bereichen und Projektmanagement-Disziplinen sehen Sie hier den größten Handlungs- und Schulungsbedarf?
Eberhard Will: Mit den Projekten wachsen auch die Projekt-Portfolios. Daher sehe ich als Wachstumsthemen einmal den Umgang mit Komplexität und zweitens das Führungsverhalten der Linie in projektorientierten Organisationen.
Über das Management von Komplexität im General Management kann man viel von der St. Gallener Schule und Fredmund Malik lernen. Im Management von Komplexität in Einzelprojekten bieten gerade die klassischen Projektmanagement-Methoden noch erhebliche Reserven, wenn man sie nur richtig anwendet.

Can Do: Warum „Führungsverhalten der Linie“?
Eberhard Will: Es ist eine alte systemische Erkenntnis, dass sich Führungs- und Mitarbeiterverhalten gegenseitig bedingen. Ich kenne zig Projektleiter/innen, die viel professionelleres – und erfolgreicheres – Projektmanagement machen würden, wenn sie den Eindruck hätten, dass Ihre Chefs das gut fänden. In der Serienproduktion käme niemand auf die Idee, zur Kostensenkung zuerst bei der Arbeitsvorbereitung und beim Qualitätsmanagement zu sparen. Im Hinblick auf Projektmanagement werden diese Aufwände jedoch oft sehr abschätzig betrachtet. Motivieren ist schwer – demotivierten ist leicht.

Can Do: Vielleicht haben Sie ein oder zwei Negativ-Beispiele aus der Praxis für uns parat, wie Führungskräfte ein Projekt am besten zum Scheitern bringen.
Eberhard Will: Für ein einzelnes Projekt empfehle ich unklare Ziele, ein nicht auskömmliches Budget und willkürliche Eingriffe von oben. Will man gutes Projektmanagement generell erschweren, hilft es z.B., mehr Projekte zu starten als gleichzeitig bearbeitet werden können. Durch schädliches Multitasking sinkt die Produktivität und der Stress-Pegel steigt. Wirksam ist auch, Planung gering zu schätzen und rasche Ergebnisse zu verlangen, Projektleitern eine schwache Rolle zuzuweisen, Risikoanalyse als Bedenkenträgerei zu bezeichnen, sich für Controllingzahlen erst dann zu interessieren, wenn es bereits zu spät ist, usw.

Can Do: Mit dem „Siegeszug“ von Projektmanagement werden Unternehmen immer häufiger mit und durch Projekte geführt. Wie sehen Sie als Spezialist für Programm- und Projektportfoliomanagement dieser Entwicklung entgegen? Wird bspw. der Projektportfoliomanager künftig ein Mitglied der Geschäftsleitung sein?
Eberhard Will: Jeder, der sich mit Management beschäftigt, fordert, dass sein Lieblingsthema zur Chefsache gemacht wird. Klar ist jedoch, dass Programm- und Projektportfoliomanagement sowohl Elemente des strategischen als auch des operationalen Managements enthalten. Je größer das Unternehmen wird, desto eher müssen diese Funktionen auf unterschiedlichen Ebenen wahrgenommen werden. Dafür muss es unterschiedliche Lösungen geben, auch im Hinblick auf Unterschiede zwischen Entwicklungs-, Organisations- und Investitionsprojekten.

Can Do: Projektmanagement rüttelt an bestehenden Strukturen. Entsprechend schlummert in der Unternehmensorganisation selbst ein wesentliches Konfliktpotenzial: Es treten immer wieder Kontroversen zwischen dem Projektleiter und den Verantwortlichen der Linienorganisation auf, häufig handelt es sich um Ressourcenkonflikte. Wie können hier kontraproduktive Reibungen zwischen Linie und Projekt vermieden werden?
Eberhard Will: Wer das letzte Wort hat bei der Personaleinsatzplanung, der setzt implizit Prioritäten. Solange Projekte, anders als in der reinen Projektorganisation, kein eigenes Personal haben, ist das die Linie. Reibung entsteht durch Zielkonflikte und Verteilungskonflikte. Ob sie produktiv oder unproduktiv war, weiß man meist erst hinterher. Aus Mangel an Konfliktfähigkeit Kunden zu brüskieren oder Ressourcen zu verschwenden, wäre beides auch kein gutes Management. Hilfreich sind ggf. gut formulierte und akzeptierte Unternehmensziele, belastbare persönliche Beziehungen und für den Notfall Eskalationsregeln und kluge Entscheider.

Can Do: Über die Themen Projektplanung und -Steuerung, Risikomanagement oder Soft Skills im Projektmanagement wird viel gesprochen. Relativ wenig Aufmerksamkeit wird dem Projektabschluss geschenkt, zu Unrecht oder?Weitere PM-Interviews finden Sie hier
Eberhard Will: Da fallen mir sofort Fehleranalyse ein, Lessons learned und Erfahrungssicherung. Leider denken manche Chefs: Aus Projekten lernen kann man auf dem Heimweg. Stunden für eine Post-Mortem-Analyse kann ich niemandem auf die Rechnung schreiben. Im Ergebnis werden die gleichen Fehler immer wieder gemacht und Lösungen mehrfach erfunden. Genauso falsch ist es aber auch, für ein richtiges Projekt kein Budget für eine angemessene Siegesfeier des Teams bereitzustellen.

Can Do: Herr Will, wir danken Ihnen für das sehr interessante Gespräch