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Projektmanagement-Interview zum Thema Projekt und Linie

Daniel Krones ist Leiter Projektmanagement bei der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner (www.kraus-und-partner.de) und spezialisiert auf die Themen Organisationsberatung, Projektberatung sowie auf die Begleitung von Veränderungsprozessen im nationalen und internationalen Kontext. Nach seinem BWL-Studium an der HfWU Nürtingen mit den Schwerpunkten Organisation, Projektmanagement und Unternehmensführung absolvierte er erfolgreich ein MBA-Studium an der Universität Augsburg/John Hopkins University Baltimore mit dem Schwerpunkt Organizational Development.

Can Do: Projekt und Linie sind zwei sehr unterschiedliche Organisationsformen, die im Arbeitsalltag häufig Ursache von Konflikten zwischen Projekt- und Linienmanager sind. Wo liegen die wesentlichen Unterschiede zwischen Projekt- und Linienorganisation?
Daniel Krones: Konflikte zwischen Linie und Projekt gehören zum Arbeitsalltag in fast allen Unternehmen. Um diesen Konflikt grundsätzlich zu entschärfen, hilft zunächst die Erkenntnis, dass Linie und Projekt aus zwei unterschiedlichen Perspektiven argumentieren: Beispielsweise klagt die Linie darüber, dass aus den Projekten immer wieder kurzfristig Sonderlösungen angefordert werden, deren Realisierung das Tagesgeschäft negativ beeinflusst. Der Projektleiter hingegen klagt, dass die starren Strukturen und die mangelnde Flexibilität der Linie der Dynamik, die Projekten eigen ist, entgegenstehen und die Projektarbeit erschweren.

Diese beiden Sichtweisen sind auf signifikante Unterschiede zwischen Projekt- und Linienorganisation zurückzuführen:
Die Linienorganisation existiert im Gegensatz zur Projektorganisation dauerhaft, sie ist verantwortlich für die Abwicklung des Tagesgeschäfts und setzt bekannte Standardprozesse innerhalb einer Abteilung um. Sie charakterisiert sich darüber hinaus durch eingespielte und bekannte Berichts- und Entscheidungswege und ist hierarchisch strukturiert. Die Arbeit in der Linie ist geprägt von einer hohen Planbarkeit und einer hohen Vorhersehbarkeit von Ereignissen.

Die Projektarbeit hingegen weist eine wesentlich höhere Dynamik und Änderungshäufigkeit in ihren Abläufen auf, was in der Neuartigkeit und Komplexität der Vorhaben begründet liegt. Entsprechend gestaltet sich die Projektplanung schwieriger als die Planung von Linientätigkeiten. Die Projektorganisation wird für ein bestimmtes Vorhaben eingerichtet, sie existiert also nur für einen begrenzten Zeitraum. Sie ist teambetont und verantwortlich für die Abwicklung neuer, interdisziplinärer sowie komplexer Aufgaben. Die Projektorganisation greift auf neue und eigens eingerichtete Berichts- und Entscheidungswege zurück.

Can Do: Mit der zunehmenden Zahl von Projekten in Unternehmen häufen sich auch die Konflikte zwischen Projektleiter und Linienmanager. Neben Kommunikationsproblemen und unterschiedlichen Arbeitsweisen birgt das Thema Ressourcenmanagement ein großes Streitpotenzial: Während der Projektmanager dringend Fachkräfte für sein Projekt benötigt, braucht der Abteilungsleiter sein Personal, um das reguläre Tagesgeschäft zu erledigen. Wie lassen sich solche Ressourcenkonflikte vermeiden bzw. lösen?
Daniel Krones: Vielen Unternehmen mangelt es nicht an Ideen und Projekten. Im Gegenteil: Sie haben sogar häufig viel zu viele davon, weil sie am liebsten alle Projekte und am besten noch gleichzeitig umsetzen möchten. Ressourcenkonflikte sind somit eine Folge von fehlender oder mangelnder Priorisierung der Top-Führungsmannschaft. Dieses „Fokussierungsdefizit“ kann am einfachsten ausgeglichen werden, indem ein Projektportfolio erstellen wird, in dem alle Projekte aufgenommen sind und nach A, B oder C-Priorität bewertet sind. Die Priorisierung hat dann einen Einfluss auf die daran anschließende Projektorganisation und den Umgang mit Ressourcenkonflikten.

A-Projekte sind äußerst wichtig für den Unternehmenserfolg, bei ihnen biete es sich an, sie in einer reinen Projektorganisation abzuwickeln. Damit entfällt der Ressourcen-Kampf zwischen Projekt und Linie, weil Mitarbeiter dem Projekt exklusiv zugewiesen werden.

Für B-Projekte (mittlerer Wichtigkeitsgrad) empfehle ich eine Matrix-Organisation, bei der Mitarbeiter sowohl ihre Linientätigkeiten wahrnehmen und gleichzeitig in Projekten tätig sind. Es reicht aus, auftretende Ressourcenkonflikte erst auf der operativen Ebene zu klären. Die davon betroffenen Mitarbeiter sollten dies selbst regeln können, im Zweifelsfall sollten der Projektleiter und der Linienvorgesetzte im Dialog gemeinsam eine Lösung finden. Sollte auch dies nicht gelingen, sollte der Konflikt eine Zuständigkeitsebene nach oben eskaliert werden, beispielsweise zum Projektauftraggeber und zum Bereichsleiter.

Für C-Projekte mit einer mittleren bis weniger wichtigeren Bedeutung für das Unternehmen hat sich in der Praxis die so genannte Einflussorganisation bewährt. Dabei gibt die Linie die Ressourcenverfügbarkeit vor und der Projektleiter ist quasi „Bittsteller“ in Sachen Ressourcen: Er muss die Linienmanager von der Ressourcenfreigabe überzeugen.

Can Do: Die Implementierung einer klaren Projektorganisation beinhaltet, dass das Unternehmen sich eine gewisse Projektkultur aneignet und diese auch aktiv leben. Wie kann dies konkret aussehen? Welche Rahmenbedingungen sollten Unternehmen schaffen, dass sich eine Projektkultur entfalten kann?
Daniel Krones: Der wichtigste Punkt in diesem Zusammenhang ist die Entscheidung und das nachhaltige Commitment der Geschäftsführung, dass Projektmanagement im Unternehmen wichtig ist und den gleichen Stellenwert genießt wie Linienarbeit. Dies heißt jedoch nicht, dass ab diesem gefassten Beschluss „alles gut“ ist und die Arbeit getan. Hierzu bedarf es weitere Schritte wie zum Beispiel der Benennung eines Verantwortlichen für Projektmanagement, der das Thema vorantreiben soll. Des Weiteren muss das Unternehmen in die Qualifizierung seiner Mitarbeiter investieren, um ein gemeinsames Verständnis von Projektmanagement zu erhalten und einen gewissen Wissensstand in der Organisation zu etablieren. Schließlich muss die Projektmanagement-Community etabliert werden, am besten in jedem einzelnen Geschäftsbereich. Es muss kontinuierlich über Stolpersteine und Verbesserungsvorschläge zur Weiterentwicklung des Projektmanagements diskutiert werden.

Wir haben bei Dr. Kraus und Partner sieben Anforderungen formuliert, die der Etablierung einer aktiven Projektkultur förderlich sind:

  1. Das Projekt wir in einem ausreichenden Maße vom Top-Management unterstützt.
  2. Es besteht ein gemeinsames Verständnis in der Organisation zum Inhalt und der Wichtigkeit von Projektmanagement.
  3. Die Organisation hat ein gemeinsames Verständnis hinsichtlich der Projektleiterrolle.
  4. Im Projekt sind gemeinsame Spielregeln der Zusammenarbeit definiert, die auch von jedem Projektbeteiligten gelebt werden.
  5. Die Projektbeteiligten haben ausreichende Kapazität für das Projekt.
  6. Das Projekt hat einen offiziellen Start und ein Ende.
  7. Zum Ende eines Projekts wird ein Lessons Learned-Workshop durchgeführt.

Can Do: Der Projektleiter nimmt in der Projektorganisation eine zentrale Rolle ein: Er muss Fachmann, Projektmanager und Führungskraft mit Soft-Skills sein. Je größer seine Projekte sind, desto mehr sind auch seine unternehmerischen Qualitäten gefragt. Fachkräfte, die dieses Profil aufweisen, sind rar gesät. Wie können Unternehmen gerade in Anbetracht des zunehmenden Fachkräftemangels hier Personal aufbauen?
Daniel Krones: Indem sie bereits von Beginn an ihre Mitarbeiter fördern und neben der Linienlaufbahn auch eine gleichwertige Projektleiterlaufbahn etablieren. Des Weiteren müssen die Unternehmen frühzeitig die Weichen richtig stellen und unternehmerisches Handeln – also „Ich übernehme Verantwortung für ein Thema und treibe es zu größtmöglichem Erfolg“ – ermöglichen. Diese Idee kann sowohl auf das gesamte Unternehmen als auch auf einzelne Aufgaben angewandt werden. Sofern die Mitarbeiter die entsprechende Qualifizierung mitbringen, sollten Firmen ihnen möglichst früh möglichst viel Verantwortung übertragen und nicht nur einzelne zu erledigende Aufgaben. So können die Mitarbeiter besser lernen, mit Verantwortung und Freiräumen umzugehen. Dies heißt nicht, dass dann jede/r machen und tun darf, was er oder sie möchte. Das Unternehmen sollte aber selbstverständlich Handlungsspielräume und Leitplanken für den Verantwortungsraum definieren und ihre Mitarbeiter befähigen, diese Aufgaben auch realisieren zu können.

Can Do: Wie wird sich die organisatorische Struktur von Unternehmen Ihrer Meinung nach entwickeln? Befinden wir uns auf dem Weg zur reinen Projektfirma, in der die meisten Aufgaben durch projektorientiertes Arbeiten gelöst werden?
Daniel Krones: Ganz so extrem sehe ich das nicht, aber ich bin überzeugt davon, dass projektorientiertes Arbeiten künftig noch mehr an Bedeutung gewinnen wird, da klassische Linienorganisationformen zu unflexibel für die sich ständig wechselnde Umwelt geworden sind. Beispielsweise werden immer mehr F&E- und Entwicklungsbereiche nur noch in Projekten arbeiten oder ggf. als eigene Projektorganisation in eigenen Innovationszentren aus dem bestehenden Firmengelände auch physisch ausgegliedert und von der Linie getrennt werden. Als Beispiel ist das Forschungs- und Innovationszentrum der BMW Group aufzuführen.
Klassische Linienformen werden meiner Meinung nach künftig „nur noch“ für die reine Produktion von Gütern verantwortlich sein oder für sehr stabile Organisationsprozesse (Personal, Controlling, Einkauf, Vertrieb etc.) verwendet werden.

Can Do: Herr Krones, wir bedanken uns für dieses sehr interessante Gespräch

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