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Was die Einführung Ökosprit ProjektManagern lehren kann

Gründlich schiefgelaufen: 5 Prozent „mehr“ im Tank empören den deutschen Autofahrer

Gastbeitrag von Dr. Roland Ottmann

Durch Deutschland reisende Gäste erleben an Tankstellen Verblüffendes: Über Jahre haben einheimische Autofahrer Unbill wie Preiserhöhungen ohne ernsthafte Proteste hingenommen. Nun gehen sie wegen fünf Prozent auf die Barrikaden. Nicht, dass die Preise um fünf Prozent angezogen haben; es geht um fünf Prozent mehr Ethanol im Benzin, der mit diesem aus Pflanzen gewonnenen Zusatz angeblich klimafreundlicher werden soll. Dies treibt den Deutschen auf die Barrikaden.
Den Biosprit E10 – „Ökoplörre“, wie er sich echauffiert – will er seinem geliebten Auto nicht vorsetzen. Befremdlich beispielsweise für Durchreisende aus Schweden: Dort gibt es Benzin mit rund 85 Prozent Ethanol. Franzosen füllen ohne mit der Wimper zu zucken Biosprit in den Tank. In Brasilien (immerhin 25 Prozent Ethanol-Anteil) kann kaum jemand die Aufregung in Deutschland verstehen – was dort auch niemand muss, denn die Angelegenheit ist typisch deutsch. Und ein Lehrstück in punkto Projektmanagement.

Dr. Roland Ottmann © Schaufuß Film Produktion, Aarti SörensenFast alle modernen Autos vertragen die von der Politik verordnete Öko-Mixtur, sagen die Autohersteller. Indes der Deutsche, sonst willig und lammfromm beim Umweltschutz, hat aufgeschnappt: Vielleicht schadet der zu Jahresbeginn eingeführte Öko-Sprit dem Motor doch. Verdächtigerweise will niemand den Kopf für die „Verträglichkeit“ des Kraftstoffs hinhalten. Seither geht unter den Autofahrern Angst und Zorn um. Was man als Schwede, Franzose oder Brasilianer auch wissen muss: Die Seele des Deutschen ist hochsensibel, wenn es um sein Auto geht. Erstaunlich viele neigen dazu, den Gebrauchsgegenstand Auto als „Familienmitglied“ zu adoptieren. Sie verzieren und verzärteln es. Sie pflegen seinen Lack mehr als die eigene Haut. Sie betanken das Auto nicht; sie geben ihm zu trinken. Dem kleinen Blechliebling Unbekömmliches vorsetzen? Ausgeschlossen!

Mit seinem Boykott hat der Verbraucher der Politik, den Mineralölkonzernen und der Automobilwirtschaft einen dicken Rotstrich durch die Projektrechnung gemacht. Heute verweigern sich sechzig Prozent der deutschen „Benzintanker“ strikt dem E10, wie eine in der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung veröffentlichte Umfrage des Instituts für Demoskopie Allensbach ergeben hat. Offenbar hat das Stakeholdermanagement nicht funktioniert, die im Projektmanagement unabdingbare Kooperation mit Gruppen, deren Interessen von dem Projekt berührt werden.

Stakeholdermanagement-Regel Nummer 1: Der Projektmanager muss das Stakeholdermanagement früh starten – noch bevor die Ziele seines Vorhabens festgeschrieben sind. Anderenfalls kann er die Wünsche und Anforderungen bei seinen Plänen nicht richtig berücksichtigen.

Regel Nummer 2: Der Projektmanager listet alle Interessengruppen seines Projekts auf. Die Liste ordnet er nach Priorität. Zwei Leitfragen helfen dabei. Wie sind die jeweiligen Interessengruppen gegenüber dem Projekt eingestellt (positiv/negativ)? Und wie groß ist jeweils ihr möglicher Einfluss auf den Projekterfolg?

Regel Nummer 3: Der Projektmanager geht auf die Stakeholdern zu, sucht von sich aus den Dialog, informiert sie über das Vorhaben und erfragt deren Erwartungen. Diese Erwartungen werden nach Möglichkeit bei den Projektzielen berücksichtigt.

Regel Nummer 4: Während der gesamten Projektlaufzeit hält der Projektmanager seine Stakeholder auf dem Laufenden. Sie demonstriert ihnen, wie ihre Interessen im Projekt berücksichtigt werden. Lassen sich einzelne Anforderungen nicht integrieren, wird dies sachlich begründet.

Zurück zum E10. Eine simple Umfrage hätte bereits früh Befürchtungen und Sorgen der Autofahrer gezeigt. „In der frühen Phase haben Projektträger die Chance, Gehör zu finden“, erklärte Professor Frank Brettschneider, Kommunikationswissenschaftler an der Universität Hohenheim, jüngst in einem Interview mit der Fachzeitschrift Projektmanagement aktuell, „sie können Sorgen entkräften, Gerüchten die Nahrung entziehen und Vertrauen aufbauen.“ Stattdessen flossen Informationen zum Biosprit spärlich, und diese waren obendrein widersprüchlich.

Freilich wäre Phantasie, viel guter Wille und auch Geld nötig gewesen, den Interessen der Autofahrer bei diesem Projekt entgegenzukommen. Zum Beispiel: Autohersteller geben eine Verträglichkeitsgarantie für ihre Fahrzeuge. Über das Kraftfahrtsbundesamt werden Garantiebriefe an die KFZ-Halter versendet. Ein für E10 freigegebenes Auto wird kostenlos und unbürokratisch repariert, falls der Motor doch durch Biosprit Schaden genommen hat; darauf kann der Verbraucher sich verlassen. Ähnliches hat der Energieexperte vom Bundesverband Verbrauchzentrale, Holger Krawinkel, in einem Interview mit dem Manager Magazin vorgeschlagen.

Fünf Monate nach der Einführung des Ökosprits ist das Kind in den Brunnen gefallen. Es dürfte es schwierig werden, deutschen Fahrern den Biosprit schmackhaft zu machen. Die Diskussion hat viel Staub aufgewirbelt. Heute gilt der Biosprit sogar als unethisch. „Für eine einzige Tankfüllung Bio-Ethanol geht etwa so viel Korn drauf, wie ein Erwachsener in einem ganzen Jahr essen kann“, rechnete das Magazin Der Spiegel im April nach. Die Wochenzeitung Die Zeit wird deutlicher: „Biosprit galt einmal als die Lösung in Amerika – bis die Mexikaner zu wenig Mais zum Essen hatten.“ Damit dürfte die Akzeptanz des Biosprits nachhaltig beschädigt sein.

Über Dr. Roland Ottmann
Roland Ottmann ist Gründer der Ottmann & Partner GmbH Management Consulting (www.ottmann.de) und gilt als ausgewiesener Experte für Projektmanagement. Er studierte Maschinenbau sowie Betriebswirtschaftslehre (MBA) und promovierte zum Dr. Phil. an der Ecole Supérieure de Commerce – Lille et Paris. Seit 1985 sammelte er praktische Erfahrung im Projektmanagement als Projekt- und Programmleiter, Berater, Trainer (u.a. für das 4 Level Qualifizierungskonzept der IPMA International Project Management Association) und Coach für Projekt- und Programmmanager. 1996 initiierte er den Deutschen Projektmanagement Award und 1998 den International Project Management Award.